Blogi
Tipp-coach Pedja Jovanović : Terve juht on terve organisatsiooni alustala ja heaolutunde looja.
Meie coachil ning ICF Estonia juhatuse liikmel Signe Tõnismäel (ICF PCC) oli “The Art and Science of Coaching” koolituse viimase mooduli toimumise ajal võimalus intervjueerida koolitaja Pedja Jovanovići (ICF MCC). Peamisteks vestlusteemadeks olid coachiv juhtimine, coachingu tööriistade kasutamine ja coachingu kultuuri loomine organisatsioonis.
Pedja, sa oled pikaajalise kogemusega rahvusvahelise konsultatsiooniäri juht, kellel on ka väga muljetavaldav praktiline kogemus coachingus. Kuidas coachiv lähenemine juhtimises, sh. coachingu tööriistade kasutamine ning mõtteraamistiku juurutamine organisatsioonis aitavad tänapäeva liidreid igapäevases töös?
Coachivat juhtimisstiili peaks eelkõige vaatama vastutuse vaatenurgast ehk kes vastutab ja mille eest? Suur osa tippjuhtidest, kellega mul on olnud au koos töötada, on olukorras, kus hierarhiliselt organisatsioonis ülespoole liikudes suureneb ka nende võimalus vastutust juhtida. Tippjuhtide mõjuulatus annab neile võimaluse juhtida vastutus tasanditele, kus see olema peaks, aga kuidas seda teha?
Kui küsida organisatsioonis töötavatelt juhtidelt, mis on nende vastutuse mõjuulatus, siis suur osa keskastmejuhtidest vastavad, et selleks on nende meeskond ja meeskonnaliikmete heaolu. Tippjuhtide (sh juhatus, nõukogu jne) ja teiste meeskondade mõjutamine ei ole keskastmejuhtide hinnangul nende mõjusfääris.
Kui küsida sama küsimus tippjuhtidelt, siis nemad tihti tunnetavad oma mõju ulatust palju laiemalt ehk organisatsiooniüleselt. Tippjuhtide sügav soov on, et erinevad meeskonnad ja keskastmejuhid tegutseksid iseseisvalt ning näitaksid üles suuremat initsiatiivi ja vastutust organisatsiooni laiemate eesmärkide saavutamise osas.
See aga viib meid olukorda, kus organisatsioonis on palju nö “auke”, kus keegi justkui ei vastuta. Tippjuht eeldab ja ootab, et keskastmejuht vastutab. Keskastmejuhid aga tihti kirjeldavad, et selline vastutus on nende mõjusfäärist väljas.
Coachiva juhtimisstiiliga saame me seda muuta ning viia vastutuse nendele tasanditele, kus see teenib organisatsiooni (sh töötajate ja klientide) huve kõige paremini. Teisisõnu annab coachiv juhtimisstiil võimaluse viia vastutus tagasi nende inimesteni, kes vastutust kandma peaksid. See omakorda aitab vältida nö pudelikaela tekkimist, kus informatsioon, teadmised või teatud otsused on süsteemi kinni jäänud. See on hea nii liidritele kui ka organisatsioonile tervikuna.
Hetkel, kui ärimaastikul liigub kõik niivõrd kiiresti ning tehisintellekt suudab ära teha suure osa tööst, mida eelnevalt tegid inimesed, on coachiv juhtimisstiil üks olulisemaid lähenemisi, mida tippjuht peaks valdama.
Millised on need igapäevased situatsioonid, kus coachiv lähenemine loob kõige suuremat väärtust? Kas näiteks 1:1 vestlused meeskonnaliikmetega, siis kui juht on ummikus ja ei tea, kuidas edasi minna või kus sinu hinnangul coachiv lähenemine kõige suuremat väärtust loob?
Minu hinnangul loob coachiv juhtimine kõige suuremat väärtust eelkõige meeskonna probleemide lahendamisel.
Coachivad vestlused üks-ühele on head ja vajalikud, kuid nende mõjuulatus on limiteeritud, sest vestluses osalevad kaks osapoolt. Kui aga probleem tekkib meeskondlikul tasandil, siis need probleemid tavaliselt mitmekordistuvad. Inimestel tekkib rahulolematus ja nad hakkavad virisema.
Kui me vaatame seda neuroteaduse vaatenurgast, siis meie aju peamine ülesanne on hoida meid elus. Kui üks inimene on rahulolematu ja ta hakkab virisema, siis see väga tihti käivitab sarnase rahulolematuse ka teistes inimestes. See käivitab nö “müra”, mis levib üle meeskonna ning mis omakorda mõjutab negatiivse kultuuri kujunemist meeskonnas. Tihti kirjeldavad inimesed seda sõnadega “toksiline kultuur”, mille alustaladeks on toksiline mõtlemine, toksiline suhtlemisstiil ja toksilised käitumismustrid. On oluline, et liider oskab seda märgata ja sellega koheselt tegeleda. Kuidas seda siis aga teha?
Toksilist kultuuri levitavatele meeskonnaliikmetele tuleb anda aega ja ruumi, et nad saaksid oma mõtteid väljendada. Meeskonnaliikme(te) võimalus jagada oma rahulolematust ja nö ventileerida peab olema piiritletud ning seda tuleb teha limiteeritud kogustes. Niipea, kui meeskonnaliikme(te)l on olnud võimalus oma rahulolematust väljendada, on liidri peamine ülesanne suunata vestluse fookus ja energia sinna, kuhu meeskond soovib koos jõuda.
Läbi coachiva juhtimisstiili saab liider juhtida meeskonna fookuse ja energia olevikust tulevikku ning koos arutleda selle üle, kuhu meeskond soovib jõuda, mida meeskond päriselt soovib, mis on meeskonna ressursid, millised ressursid on meeskonnal juba hetkel olemas ning mida nad selleks vajavad, et edukalt lõppeesmärgini tüürida. Antud hetkel ei olegi oluline niivõrd see, kas liider kasutab selleks ajurünnakut, disainmõtlemist või mõnda muud lähenemist. Kõige olulisem on see, et meeskonna kollektiivsel mõtlemistasandil toimuks nihe positiivsuse ning võimaluste nägemise suunas.
Meeskonna ühise arutelu käigus tuleb kindlasti puudutada ka takistusi, mis ees võivad seista. Ma ei ütle, et nendest ei peaks rääkima. Peab küll. Takistustest tuleb aga rääkida alles siis, kui meeskonnal on olnud võimalus arutleda laiema ühise eesmärgi teemal, meeskonnaliikmed on positiivselt meelestatud ning kollektiivselt nähakse võimalusi laiemat eesmärki realiseerida. Positiivses energias loodud ideede mõjuulatus on kordades suurem ning tõhusam kui miski muu.
Kuidas aitab coachiv juhtimine suurendada organisatsiooni üldist heaolutunnet (sh vaimne ja füüsiline heaolu)?
Coachingul ja coachival lähenemisel tervikuna on minu hinnangul otsene seos organisatsiooni üldise tervise ja heaolutundega.
Mis mulle coachiva lähenemise juures meeldib, on see, et coaching ei ole seotud vaid positiivsete tunnete, mõtete ja käitumisega, vaid oluline on ka oskus seista silmitsi reaalsusega. Kui me oleme olukorras, kus reaalsed faktid näitavad meile üht, aga meie sisemine tunnetus midagi muud, siis on tasakaal paigast nihkunud. Läbi coachingu on võimalik need kaks erinevat osapoolt ühendada ja tekitada seeläbi tasakaal.
Tippjuhte coachides ei ole see teema mulle võõras ja julgen siiralt väita, et terved juhid juhivad terveid organisatsioone. Mida see tähendab? See tähendab seda, et mida teadlikum on juht oma vaimsest, emotsionaalsest, füüsilisest ja spirituaalsest tervisest ning mida oskuslikum on ta enda eest hoolitsemisel, seda tervem on see organisatsioon, mida ta juhib.
Juhtidel on otsene mõju süsteemi terviklikkusele. Kui juht suudab enda eest hoolitseda ning olla terve kõigis neljas osas, siis mõjutab ta sellega oluliselt seda süsteemi, kus ta tegutseb.
Kui inimesed on iseendaga ühenduses, tajuvad ning tunnistavad reaalsust, siis on sellel süsteemi terviklikkuse vaatenurgast väga suur mõju.
Terve juht on terve süsteemi/organisatsiooni alustala ja heaolutunde looja.
Missugune on coachiva lähenemise roll ettevõtte käibele ja kasumile?
Ettevõtte käive ja kasum on minu hinnangul otseselt seotud coachiva juhtimisstiiliga.
Tihti arvatakse, et coaching on seotud hea enesetunde, sobiliku meeleseisundi või üldise heaolutunde saavutamisega. Tegelikkuses see aga päris nii ei ole.
Iga coachingu kohtumine algab soovitud tulemuse kaardistamisega. Mida rohkem inimesi on kaardistatud tulemuse õnnestumisse kaasatud, seda suurem on tõenäosus, et see eesmärk realiseerub. Just seetõttu meeldib mulle meeskonna coaching.
Kui coachingu vestlus toimub kõrge saavutusvajadusega liidriga, kes soovib tulemusi saavutada kiiresti, üksinda või meeskonna kui terviku vajadust eirates, siis võib ta lühiajaliselt saavutada suurepäraseid tulemusi. Pikemas perspektiivis aga selline lähenemine ei toimi.
Inimene ei saa kogu aeg üksinda saavutada, sest ta võib väsida, läbi põleda ning varem või hiljem tähendab see seda, et ta lahkub organisatsioonist. Ta võtab nö sunnitud pausi, sest vanaviisi edasi minna enam ei saa. Nii aga tekkivad organisatsiooni pudelikaelad, mis ülejäänud meeskonnaliikmete produktiivsust ja heaolu otseselt mõjutavad.
Juhid, kes lahkuvad organisatsioonist vihasena või läbipõlenuna, ei kahjusta sellega mitte vaid iseennast (ja oma tervist), vaid kogu organisatsiooni süsteemi, mille osa nad olid. Lahkudes jätavad inimesed tihti endast maha energeetiliselt nö tühja koha, millele hakatakse asendust otsima. Olenemata värbamisprotsessi edukusest ning uue kandidaadi sobivusest antud positsioonile, on suur tõenäosus, et organisatsiooni saabub sarnase energiaga inimene, kes mõne aja möödudes samuti frustratsiooni kogeb. Kui juht aga lahkub organisatsioonist hea energiaga, siis on suurem tõenäosus, et asemele leitakse hea energiaga parim asendaja.
Mis puudutab käivet ja kasumit, siis finantsiliste eesmärkide seadmine ja konkreetsete tulemuste saavutamine on loomulik ning ootuspärane organisatsiooni tegevus, kuid seda tuleb teha jätkusuutlikult. Kui me kasutame coachivat lähenemist, kus vastutus on õiglaselt erinevate projektide raames jagatud, meeskonnaliikmed teavad oma rolli ning tunnevad sisemist soovi panustada ühise eesmärgi saavutamisesse, siis suureneb meie edukuse tõenäosus mitmekordselt. Coachivad vestlused ja coachiv juhtimisstiil suurendavad seda tõenäosust märgatavalt.
Kuidas tänapäeva liider saab alustada coachiva kultuuri loomist oma ettevõttes?
Esimese asjana peaksid juhid endalt küsima kas coachingu kultuur ja coachiv juhtimisstiil on midagi sellist, mida nende organisatsioon vajab. Kui jah, siis millises ulatuses?
Oluline on teadvustada, et coachingu kultuur ei sobi kõikides turutingimustes, kõikidesse meeskondadesse ja organisatsioonidesse. Teatud turutingimustes on see hädavajalik, aga mitte kõikides.
Kindlasti sõltub coachingu kultuuri loomine või selle juurutamine ka sellest, millisel arenguastmel organisatsioon tervikuna on. Olen kokku puutunud ka organisatsioonidega, kus organisatsiooni ühes meeskonnas on coachiv juhtimine loomulik ja vajalik ning teises meeskonnas mitte.
Kui juht tunneb, et coachiv kultuur ja coachiv juhtimisstiil on midagi, mida tema meeskond või organisatsioon vajab, siis esimese asjana tasuks võtta samm tagasi ja vaadata suurt pilti – mis on meie organisatsiooni suurem strateegia, millises muutuste protsessis me hetkel oleme ning mida me läbi coachiva juhtimisstiili saavutada soovime.
Kui see kõik on selge ja vajadus on olemas, siis parim on alustada tippjuhtidest. Tippjuhtide personaalne kogemus coachingus tuleks kõrvutada organisatsiooni äritulemustega ning vaadata, kas siin tekkib korrelatsioon. Kui coachingus osalemise tulemusena toimuvad positiivsed muutused mitte ainult tippjuhi isiklikus arengus, vaid see tulemus mõjutab ka äritulemusi, siis on minu soovitus liikuda järgmisele tasandile ja jagada seda meeskonna tasandil.
Me elame hetkel kiirete muutuse ajastul, kus muudatuste juhtimine on saanud loomulikuks osaks ettevõtte juhtimisel. On oluline teadvustada, et coachiv juhtimine ei ole realistlik juhtimisstiil kõikides organisatsoonides ja meeskondades. Õigel hetkel ja õiges meeskonnas on see aga suurepärane tööriist, mis mitte ainult ei too häid tulemusi, vaid mõjutab positiivselt ka kõikide nende inimeste elu, kes organisatsiooniga kokku puutuvad. Teadlikud ja terved juhid on teadlike ja tervete organisatsioonide eesvedajad.
Pedja Jovanović on taas Eestisse tulemas juuni alguses. 1. juunil on ta peaesineja Äripäeva rahvusvahelisel juhtimiskonverentsil „Coaching 2023: Paus“, 2.-3. juunil aga viib koostöös Intelligentse Grupiga läbi koolitust “Persoonibränd ja selle turundamine”.
Originaalartikkel ilmus 20. märtsil 2023 Äripäevas.